شناسایی و ارزیابی سطح بلوغ سازمانی یک گام حیاتی در سازمان است. این ارزیابی با استفاده از یک زبان مشترک به ایجاد اعتماد کمک میکند و چارچوبی برای اقدامات بهبود اولویت‌بندی ایجاد میکند.
سطح بلوغ باید برای هر سازمانی با جمع‌آوری، استفاده و به اشتراک‌گذاری داده‌ها تعیین شود تا توانایی پاسخگویی به حوادث کیفیت داده‌ها به روشی قابل پیش‌بینی و قابل تکرار ارزیابی شود.
ارزیابی بلوغ، چارچوبی است که شامل فرایندها، قابلیتها و حاکمیت موردنیاز برای اطمینان از کیفیت بالای داده است. چارچوب‌های بلوغ‌سازمانی مجموعه‌ای انتقالی از ویژگیهای مشترک را ارائه می‌دهد که میتوان بلوغ را در برابر آنها ارزیابی کرد. به بیان دیگر انواع مدلهای بلوغ سازمانی برای ارزیابی دارای سطوح یکسانی هستند که عبارتند از:
- سطح مقدماتی(Initial)
- سطح ظهور(Repeatable)
- سطح ساختاری(Defined)
- سطح یکپارچکی(Managed)
- سطح بهینه‌سازی(Optimizing)
سطح اول بلوغ سازمانی: مقدماتی
بیشتر سازمان‌هایی که در ابتدای راه هستند گرچه در مورد شیوه‌های مدیریت عملکرد کنجکاو هستند اما به‌طور کلی با این امر آشنایی ندارند. از ابزار مدیریت عملکرد که میتواند از پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملکرد در سازمان پشتیبانی کند، کاملا بی‌اطلاع هستند.
اینگونه سازمان‌ها در حالی که به‌وضوح در تلاش هستند خود سیستم مدیریت عملکرد را پایه‌گذاری کنند، فرایندهای آنها بسیار متناقض است. علی‌رغم عدم وجود ارتباط در روندها و فعالیت‌های داخلی، سازمان بیش از حد بر نتایج فوری متمرکز است. معماری عملکرد به خودی خود با اقدامات برنامه‌ریزی استراتژیک که عمدتاً غیررسمی هستند و عمدتاً به تجربه مدیریت عالی تکیه میکنند، سازگار است.
اندازه‌گیری عملکرد یک عمل معمولا در سازمان یا وجود ندارد، یا بسیار محدود است. شاخص عملکرد کلیدی (KPI) به‌طور مبهم برای سازمان تعریف شده‌اند و بلوغ سازمانی را میتوان با آن اندازه‌گیری کرد.
سازمان‌های تازه تأسیس دارای هویت سازمانی ضعیف و جهت‌گیری نامشخصی هستند. این به معنای آگاهی محدود کارکنان در مورد آنچه برای سازمان مهم است، بوده و شفافیت محدود در اقدامات و عملکردها را در برمی‌گیرد.
نتایج ابتکارات سازمانی غیرقابل شناسایی است، زیرا پاسخگویی مشخص نیست و نحوه ارتباط پروژه‌ها با اهداف سازمانی محدود است. در این سطح بلوغ معمولا عدم حضور فعال مدیریت ارشد برای حمایت از معماری منابع انسانی، مدیریت عملکرد و فرآیند دیده میشود. سیستم‌های ارتباطی داخلی هنوز به‌درستی ساختار نیافته‌اند.
معمولا این یک تأیید ضعیف نسبت به اهمیت استفاده از شاخص‌های عملکرد کلیدی ایجاد می‌شوند. در این سطح از هیچ ابتکاری برای ایجاد انگیزه در کارکنان یا افزایش سطح تعامل در بین آنها، استفاده نشده است. نوآوری به هیچ‌وجه تسهیل نمی‌شود و عملکرد فردی سنجیده نمی‌شود و پاداشی نمی‌گیرد. به‌طور کلی میتوان گفت فرایندها و عملکردها بداهه، آشفته و بندرت تعریف شده هستند.
سطح دوم بلوغ سازمانی: ظهور (تکرارپذیر)
سازمانی که در این سطح قرار دارد، به دنبال کشف و ابزارهای ارزیابی است. در حالی که فرایندهای داخلی ناهماهنگ هستند، ابزارهای مدیریت عملکرد و فرایند هنوز استاندار نیستند. نیاز به پیشرفت به‌شدت نمایان میشود.
اهداف در این سطح به معنای جلب مشارکت کارمندان برای همکاری بیشتر است. در این سطح فعالیت‌هایی برای تحکیم روشهای عملکردی در سازمان برنامه‌ریزی شده و انتظارات تعریف‌شده هستند. استراتژی در این سطح بلوغ، یک اسناد رسمی است که ارزش‌افزوده مورد انتظار را تأمین نمی‌کند.
معمولا اهداف سازمانی دارای تدوین ضعیفی هستند، همسویی نادرست بین سطوح مختلف سازمان، عمدتا به دلیل ارتباطات ناکارآمد، وجود دارد. جمع‌آوری داده‌ها در این سطح نسبت به سطح قبلی از ساختار بیشتری برخوردار است. در برخی زمینه‌های فعالیت نیز از ابزارهای نمایش بصری برای ردیابی پیشرفت KPI استفاده میشود.
در سطح دوم اگر چه یک فرایند رسمی برای بررسی و گزارش عملکرد وجود دارد؛ اما جلسات بررسی عملکرد و فرایند، بینش موردنیاز در مورد تصمیم گیری را که ممکن است سازمان لازم داشته باشد، ارائه نمی‌دهد. یک فرهنگ عملکردگرا در این سطح وجود دارد، اما توسط ابتکارات ارتباطی مداوم از سوی رهبری پشتیبانی نمی‌شود، به همین دلیل این سطح بلوغ سازمانی کامل نیست.
مدیریت ارشد من جمله مدیر عامل از اهمیت اندازه‌گیری عملکرد آگاه است. حال این مدیر ارشد ممکن است در قسمت مدیریت دانش سازمان یا مدیریت پروژه سازمان باشد و یا حتی هر دو نوع یا انواع بیشتری با یکدیگر ترکیب شده باشند.
در این سطح معمولا تلاش‌های ارائه‌شده در این راستا یک تشریفات خاص است. مواضع مدیریتی از نظر نتایج عملکرد پاسخگو هستند؛ اما اندازه‌گیری عملکرد فردی، عملی نیست که به‌طور گسترده در سازمان مورداستفاده قرار گیرد. به‌طور کلی میتوان گفت فرایندها و عملکردهای اساسی ایجاد می‌شوند و سطح نظم و انضباط شخصی برای پایبندی به این فرایندها حفظ می‌شوند.
سطح سوم بلوغ سازمانی: ساختاری
سازمان‌های «ساختار یافته» از قبل مناسب‌ترین ابزار را برای ارزیابی عملکردهای خود انتخاب و تعریف کرده‌اند. چنین سازمانی که در این سطح از ارزیابی بلوغ سازمانی قرار دارد کنترل فرایندهای اصلی سازمان از جمله مدیریت عملکرد، مدیریت پروژه، مدیریت دانش و… را به دست آورده است.
در استانداردسازی روشهای ارزیابی بلوغ سازمانی مانند مدیریت عملکرد در سازمان، یک تلاش هماهنگ وجود دارد. جریان‌های فرآیند مشخص شده و فعالیت‌های فرآیند ارتقا یافته، وجود دارد.
در رویکرد ارزیابی در این سطح نسبت به پذیرش معماری عملکردها هنوز تناقض‌هایی وجود دارد. ابزارهای پایش استراتژی مانند کارت‌های امتیازی و نمونه کارهای ابتکاری مورداستفاده قرار می‌گیرند اما در سطوح پایین سازمان استفاده نمی‌شوند.
در این سطح، یادگیری سازمانی و پیشرفت هنوز در سطح بلوغ سازمانی رسمی نشده است. به نظر می‌رسد پیشرفت در این سطح کاملا طبیعی اتفاق می‌افتد. فرهنگ عملکردهای انواع مختلف بلوغ سازمان توسط یک مورد تجاری قوی برای اندازه‌گیری در سراسر سازمان پشتیبانی میشود که در سراسر سازمان نیز برقرار میشود.
سطح آگاهی در بین کارکنان نسبت به اهداف اصلی سازمانی و سطح عملکرد متوسط تا زیاد است. الگوها و رویه‌هایی برای پشتیبانی از چرخه‌های موجود ایجاد شده‌اند. حاکمیت سیستم کاملا مشخص است.
در بیشتر موارد، عملکرد کارکنان پیگیری میشود و شامل ارزیابی اهداف فردی است. در این سطح برای اطمینان از بهبود عملکرد، پاداش و همچنین فرصت‌های آموزشی به کارمندان ارائه میشود. به‌طور کلی میتوان گفت در سطح ۳، همه فرایندها دقیقا تعریف شده، مستند شده، استاندارد شده و در یکدیگر ادغام شده‌اند.
سطح چهارم بلوغ سازمانی: یکپارچگی (مدیریت‌شده)
سازمانی که در سطح چهارم بلوغ قرار دارد یک سازمان یکپارچه بوده که فرایندی پویا برای تغییر مداوم انجام می‌دهد. تلاش کلی برای افزایش کارایی از طریق کاهش ضایعات وجود دارد، در حالی‌که فرایندهای موجود در حال تبدیل شدن به عملکرد متقابل و ساده هستند. تمرکز اصلی سازمان حول محور صعود و ترازبندی است.
در این سطح، یک فرهنگ سازمانی قوی برای یادگیری و پیشرفت وجود دارد که ایده‌های ابتکاری را به تصویر می‌کشد. ارزیابی عملکرد کارکنان مطابق با استراتژی واحد تجاری است و عملکرد از طریق ترکیبی از پاداش‌های مالی و غیرمالی تحریک میشود.
سرمایه‌گذاری‌ها، عملکردها، مدیریت‌ها و فرایندها برای بهبود مداوم کیفیت محیط کار و مشاغل کارمندان انجام میشود. سازمان‌هایی که در این سطح از بلوغ سازمانی قرار دارند دارای سطح متوسطی هستند.
سازمان‌هایی که در این سطح قرار دارند، در فرایندهای داخلی خود دارای نوآوری هستند. این سطح از بلوغ دارای انعطاف‌پذیری بالا است. البته استفاده از مفهوم ارزش برای مشتری (خارجی و داخلی) و ذینفعان در همه فرایندها نشان می‌دهد این فقط انعطاف‌پذیری نیست بلکه چابکی را نیز شامل میشود. به‌طور کلی میتوان گفت فرایندها و عملکردها با جمع‌آوری اطلاعات دقیق در مورد فرایندها، عملکردها و الزامات کیفی آنها مدیریت می‌شوند.
سطح پنجم بلوغ سازمانی: بهینه سازی
سازمان‌های «بهینه» در سطح پنجم بلوغ قرار دارند. این سازمان‌ها از الگوهای استاندارد برای ارزیابی فرایندها و عملکردهای موجود در هر نوع از بلوغ سازمانی استفاده میکنند. این الگوهای استاندارد کامل شده و به‌صورت خودکار عمل میکنند. به‌طور مثال در این سطح چون شفافیت وجود دارد، ابتکارات SMART امکان بهبود مستمر عملکرد را فراهم میکنند.
از طرفی برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرایند مهم سازمانی بوده که به‌خوبی با سایر فرایندهای اصلی سازگار است. این استراتژی، خود به ابزارهای ساده و واضحی متکی است. آگاهی از آنچه سازمان می‌خواهد به آن برسد حتی در بین کارمندان معمولی بالا است. سنجش عملکرد یک فرایند مهم سازمانی که به‌خوبی با سایر فرایندهای اصلی سازگار است، به راحتی انجام میشود.
سازمان‌هایی که در سطح پنج بلوغ سازمان قرار دارند کمیاب هستند. آنها در تعالی عملیاتی به بالاترین سطح رسیده‌اند، اما همچنان پیشرفت میکنند. آنها دارای یک فرایند نوآوری کارآمد هستند که امکانات بیشتری برای آینده ایجاد میکنند. آنها دارای ابزارها، اقدامات و شاخص‌های داخلی هستند که کارکنان و تیم‌های چند منظوره را با سطح بالایی از تعهد هدایت کرده و ایجاد انگیزه میکنند.
نوآوری یک روند آینده محور است. سازمان‌ها در این سطح، نوآوری را در اولویت کارهای خود قرار میدهند. فرایندهای عملیاتی بخشی از فرایند «روزبه‌روز» هستند و معمولا با شاخص‌های مثبت در سطح «شش سیگما» کار میکنند.
انعطاف‌پذیری و چابکی سازمانی در این سطح از بلوغ سازمانی به حد اعلای خود رسیده است. فرایندها و پروژه‌های سازمان در مسطح‌ترین یا افقی‌ترین حالت ممکن قرار دارند. به‌طور کلی میتوان گفت بهبود مستمر فرآیند با بازخورد کمی و از طریق آزمایش ایده‌ها به فن‌آوری‌های جدید وابسته بوده و در محل ایجاد می‌شوند.
+ نوشته شده در ساعت توسط مسعود اسماعیلی
|
گام پنجم :
