معرفی کاربرگ های ارزیابی و آمادگی

کاربرگ های ارزیابی و آمادگی به منظور حصول اطمینان اولیه از ضرورت انجام فرایند برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرند.

این کاربرگ‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا به سؤالات کلیدی زیر پاسخ دهند:

• آیا واقعاً به یک برنامه استراتژیک جدید نیاز داریم؟ گاهی اوقات مشکلات سازمان عملیاتی هستند و با برنامه‌ریزی استراتژیک حل نمی‌شوند. این کاربرگ‌ها به تشخیص این موضوع کمک می‌کنند.

• آیا سازمان آمادگی لازم برای برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی را دارد؟ آمادگی شامل عواملی مانند تعهد رهبری، وجود منابع کافی (زمان، بودجه و نیروی انسانی)، فرهنگ سازمانی مناسب برای تغییر و درک مشترک از اهداف است.

• آیا ذینفعان اصلی (مدیران، کارمندان کلیدی) از این فرایند حمایت می‌کنند؟ عدم حمایت و تعهد ذینفعان می‌تواند کل فرایند را با شکست مواجه کند.

کاربرگ‌های آمادگی معمولاً شامل سوالاتی در دسته‌بندی‌های مختلف هستند، از جمله:

1. رهبری و تعهد:

   • آیا مدیریت ارشد به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک متعهد است؟

   • آیا یک حامی (Sponsor) یا رهبر قوی برای این پروژه تعیین شده است؟

   • آیا مدیریت حاضر به تخصیص زمان و منابع کافی است؟

2. فرهنگ سازمانی و مشارکت:

   • آیا فرهنگ سازمانی ما تغییر را پذیرا است؟

   • آیا تیم‌ها و بخش‌های مختلف مایل به همکاری هستند؟

   • آیا ذینفعان اصلی درک درستی از اهمیت این فرایند دارند؟

3. منابع و زیرساخت:

   • آیا بودجه کافی برای تحقیقات، مشاوران و جلسات در نظر گرفته شده است؟

   • آیا اطلاعات و داده‌های لازم برای تحلیل‌های استراتژیک در دسترس هستند؟

   • آیا تیم مناسب برای مدیریت این فرایند انتخاب شده است؟

پاسخ به این پرسش‌ها در کاربرگ‌های ارزیابی آمادگی، یک تصمیم‌گیری آگاهانه را فراهم می‌کند. اگر نتایج نشان دهد که سازمان هنوز آمادگی لازم را ندارد، بهتر است قبل از شروع برنامه‌ریزی رسمی، به رفع موانع و ایجاد آمادگی بپردازید. این رویکرد، شانس موفقیت استراتژی‌های آتی را به شدت افزایش می‌دهد.

دو نمونه کاربرگ ارزیابی اولیه در اینجا و اینجا قرار داده شده اند.

برای تکمیل، گاربرگ ها در قالب 5 کاربرگ تعریف شده است.

ا

کاربرگ شماره 1 – نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و چالش ها(یا تهدیدها)

کاربرگ شماره 2- موانع برنامه ریزی استراتژیک

کاربرگ شماره 3- هزینه های مورد انتظار برنامه ریزی استراتژیک

کاربرگ شماره 4- مزایای مورد انتظار برنامه ریزی استراتژیک

کاربرگ شماره 5- آیا ما بایستی برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهیم؟

خلق و پیاده سازی استراتژی و کاربرگ های مورد استفاده

برنامه ریز استراتژیک برای اینکه اثر بخش باشد باید عمل محور ومرتبط با برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی باشد.در سراسر برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان بایستی ازخود سه سئوال را بپرسد :

1-     ما چه کسی و چه چیزی هستیم ، اکنوا چه کاری انجام می دهیم و چرا؟

2-     ما می خواهیم در آینده چه کاره باشیم ، چه کاری بکنیم و چرا ؟

3-     چگونه از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم باشیم برسیم؟

کاربرگ ها در دو دسته کلی هستند :

کاربرگ های مقدماتی و قبل از شروع عمومی فرآیند:

کاربرگ های ارزیابی و آمادگی (5 کاربرگ)

کاربرگ های خلق و پیاده سازی استراتژی ده گام اصلی دارد:

گام 1- توافق اولیه برای شروع فرآیند – 1 کاربرگ

گام 2- شفاف سازی الزامات سازمانی – 2 کاربرگ

گام 3- تحلیل ذینفعان ؛ ماموریت ، ارزشها و ترسیم چشم انداز -8 کاربرگ

گام 4 - ارزیابی محیط برای شناخت SWOT– 5 کاربرگ

گام 5 - شناخت و چارچوب مسائل استراتژیک – 4 کاربرگ

گام 6 – تدوین استراتژی برای مسائل استراتژیک - 4 کاربرگ

گام 7 – بررسی و انتخاب برنامه استراتژیک - 2 کاربرگ

گام 8 – ایجاد چشم انداز سازمانی اثر بخش برای آینده - 1 کاربرگ

گام 9 – تدوین فرآیند اجرای موثر - 4 کاربرگ

گام 10 – بازنگری استراتژی و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک – 2 کاربرگ

شرح کاربرگ ها در مطلب دیگری آمده است.

 

مرجع اصلی این مطالب کتاب خلق و پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک تالیف جان ام. برایسون و فانوم کی. الستون و ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و مصطفی تقی زاده قمی است. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک طرح شده در این کتاب  ، 38  کاربرگ تعریف شده برای فرآیند مذکور بر طبق کتاب در دسته بندی های مورد نیاز معرفی می گردد.

اجرایی سازی استراتژی

در این  چند مورد از برنامه های استراتژیک تدوین شده با این مدل را تعریف می نماییم و در سپس وارد بحث اجرایی پذیر کردن استراتژی می شویم.و در بخش آخر به استفاده از ابزار برای کنترل اجرای استراتژی می شود.برای مشاهده بقیه مطالب ادامه مطلب در زیر را انتخاب نمایید.(جلسه آخر  ۵/۱۰/۹۰)

ادامه نوشته

اجرای استراتژی و لایه فرهنگ

جهت اجرای یک استراتژی باید 3 چیز وجود داشته باشد؟

·        ساختار (با چه ساختاری)

·        سامانه یا سیستم (با استفاده از چه سیستم هایی)

·        فرآیند : مجموعه ای از فانکشن های به هم پیوسته برای اجرای یک استراتژی (طی چه فرآیندی)

-         همه ی اینها در بستر فرهنگ انجام می شود

 

لایه های فرهنگ :

-         لایه ی نماد : آدم ها در مورد آن موضوع خاص صحبت می کنند . – 3 تا 7 سال

-         لایه ی ارزش: دیگر پذیرفته شده است. کسی که این کار را انجام می دهد به او ارزش می دهند. ولی هنوز به آن عمل نمی شود. - 9 تا 21 سال

-         لایه ی عمل: – 15 تا 35 سال – 5 برابر سطح اول

+ برای فرهنگ زدایی هم باید همین قدر زمان صرف کرد.

 

-         استفاده از ابزارهای فرهنگ سازی (رسانه ها)جهت تسریع در فرهنگ سازی

-         ابعاد سازمان در فرهنگ سازی ماثر است.

 

حاکمیت: رصد، اندازه گیری، سیاست گذاری و بعد مدیریت است.

فرهنگ سازی یک رفتار مدیریتی نیست یک رفتار حاکمیتی است.

  

سطوح استراتژی:

-         در سطح سازمان

-         در سطح واحد یا بخش

-         در سطح فرد.

 

در مدل CMMI

-         سازمان های سطح 2 می توانند استراتژی در سطح سازمان بنویسند.

-         سازمان های سطح 3 می توانند استراتژی در سطح واحد هم  بنویسند.

-         سازمان های سطح 4 و 5 می توانند استراتژی در سطح فرد هم  بنویسند.

 

میزان اجرایی شدن استراتژی:

-         وقتی یک استراتژی را می خواهیم اجرایی کنیم 50 درصد وزن آن را فرهنگ متحمل می شود.(چقدر فرهنگ خلق شده است – هر سطحی از فرهنگ یک ضریبی می گیرد)

-         50 درصد الباقی به عهده ی سامانه و ساختار و فرآیند است.(به سهم مساوی)

-         اگر عدد اجرایی شدن یک استراتژی به 25 تا 30 درصد برسد احتمال اجرایی شدنش بالاست.

 

If  you can not Measure . You Can Not Manage

 

گام 8 مدل برایسون - (شرح طرح ها و اقدامات)

به ازای هر استراتژی یک طرح را بنویسید – و به ازای آن طرح 3 تا 5 اقدام – و به ازای هر اقدام ، اقدام های سطح پائین تر.

 

 

تمرین ها :

-         برای هر یک از سه سطح فرهنگ برای تسهیل کردن، ابزارهایی را معرفی کنید؟

-         برای 2 سازمان هر سازمان 2 موضوع استراتژی – برای هر موضوع استراتژیک یک استراتژی – شرایط اجرایی پذیر شدن استراتژی و نوع فرهنگ لازم برای اجرایی شدن استراتژی را بنویسید؟

-         برای استراتژی هایی که روش اجرایی پذیر کردن آن را نوشته اید. عدد اجرایی پذیر بودن را استخراج کنید

اندازه گیری بلوغ سازمانی

شناسایی و ارزیابی سطح بلوغ سازمانی یک گام حیاتی در سازمان است. این ارزیابی با استفاده از یک زبان مشترک به ایجاد اعتماد کمک می‌کند و چارچوبی برای اقدامات بهبود اولویت‌بندی ایجاد می‌کند.
سطح بلوغ باید برای هر سازمانی با جمع‌آوری، استفاده و به اشتراک‌گذاری داده‌ها تعیین شود تا توانایی پاسخگویی به حوادث کیفیت داده‌ها به روشی قابل پیش‌بینی و قابل تکرار ارزیابی شود.

ارزیابی بلوغ، چارچوبی است که شامل فرایندها، قابلیت‌ها و حاکمیت موردنیاز برای اطمینان از کیفیت بالای داده است. چارچوب‌های بلوغ‌سازمانی مجموعه‌ای انتقالی از ویژگی‌های مشترک را ارائه می‌دهد که می‌توان بلوغ را در برابر آن‌ها ارزیابی کرد. به بیان دیگر انواع مدل‌های بلوغ سازمانی برای ارزیابی دارای سطوح یکسانی هستند که عبارتند از:

• سطح مقدماتی(Initial)
• سطح ظهور(Repeatable)
• سطح ساختاری(Defined)
• سطح یکپارچکی(Managed)
• سطح بهینه‌سازی(Optimizing)

سطح اول بلوغ سازمانی: مقدماتی

بیشتر سازمان‌هایی که در ابتدای راه هستند گرچه در مورد شیوه‌های مدیریت عملکرد کنجکاو هستند اما به‌طور کلی با این امر آشنایی ندارند. از ابزار مدیریت عملکرد که می‌تواند از پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملکرد در سازمان پشتیبانی کند، کاملا بی‌اطلاع هستند.

این‌گونه سازمان‌ها در حالی که به‌وضوح در تلاش هستند خود سیستم مدیریت عملکرد را پایه‌گذاری کنند، فرایندهای آن‌ها بسیار متناقض است. علی‌رغم عدم وجود ارتباط در روندها و فعالیت‌های داخلی، سازمان بیش از حد بر نتایج فوری متمرکز است. معماری عملکرد به خودی خود با اقدامات برنامه‌ریزی استراتژیک که عمدتاً غیررسمی هستند و عمدتاً به تجربه مدیریت عالی تکیه می‌کنند، سازگار است.
اندازه‌گیری عملکرد یک عمل معمولا در سازمان یا وجود ندارد، یا بسیار محدود است. شاخص عملکرد کلیدی (KPI) به‌طور مبهم برای سازمان تعریف شده‌اند و بلوغ سازمانی را می‌توان با آن اندازه‌گیری کرد.

سازمان‌های تازه تأسیس دارای هویت سازمانی ضعیف و جهت‌گیری نامشخصی هستند. این به معنای آگاهی محدود کارکنان در مورد آنچه برای سازمان مهم است، بوده و شفافیت محدود در اقدامات و عملکردها را در برمی‌گیرد.
نتایج ابتکارات سازمانی غیرقابل شناسایی است، زیرا پاسخگویی مشخص نیست و نحوه ارتباط پروژه‌ها با اهداف سازمانی محدود است. در این سطح بلوغ معمولا عدم حضور فعال مدیریت ارشد برای حمایت از معماری منابع انسانی، مدیریت عملکرد و فرآیند دیده می‌شود. سیستم‌های ارتباطی داخلی هنوز به‌درستی ساختار نیافته‌اند.

معمولا این یک تأیید ضعیف نسبت به اهمیت استفاده از شاخص‌های عملکرد کلیدی ایجاد می‌شوند. در این سطح از هیچ ابتکاری برای ایجاد انگیزه در کارکنان یا افزایش سطح تعامل در بین آنها، استفاده نشده است. نوآوری به هیچ‌وجه تسهیل نمی‌شود و عملکرد فردی سنجیده نمی‌شود و پاداشی نمی‌گیرد. به‌طور کلی می‌توان گفت فرایندها و عملکردها بداهه، آشفته و بندرت تعریف شده هستند.

سطح دوم بلوغ سازمانی: ظهور (تکرارپذیر)

سازمانی که در این سطح قرار دارد، به دنبال کشف و ابزارهای ارزیابی است. در حالی که فرایندهای داخلی ناهماهنگ هستند، ابزارهای مدیریت عملکرد و فرایند هنوز استاندار نیستند. نیاز به پیشرفت به‌شدت نمایان می‌شود.
اهداف در این سطح به معنای جلب مشارکت کارمندان برای همکاری بیشتر است. در این سطح فعالیت‌هایی برای تحکیم روش‌های عملکردی در سازمان برنامه‌ریزی شده و انتظارات تعریف‌شده هستند. استراتژی در این سطح بلوغ، یک اسناد رسمی است که ارزش‌افزوده مورد انتظار را تأمین نمی‌کند.
معمولا اهداف سازمانی دارای تدوین ضعیفی هستند، همسویی نادرست بین سطوح مختلف سازمان، عمدتا به دلیل ارتباطات ناکارآمد، وجود دارد. جمع‌آوری داده‌ها در این سطح نسبت به سطح قبلی از ساختار بیشتری برخوردار است. در برخی زمینه‌های فعالیت نیز از ابزارهای نمایش بصری برای ردیابی پیشرفت KPI استفاده می‌شود.

در سطح دوم اگر چه یک فرایند رسمی برای بررسی و گزارش عملکرد وجود دارد؛ اما جلسات بررسی عملکرد و فرایند، بینش موردنیاز در مورد تصمیم‌ گیری را که ممکن است سازمان لازم داشته باشد، ارائه نمی‌دهد. یک فرهنگ عملکردگرا در این سطح وجود دارد، اما توسط ابتکارات ارتباطی مداوم از سوی رهبری پشتیبانی نمی‌شود، به همین دلیل این سطح بلوغ سازمانی کامل نیست.

مدیریت ارشد من جمله مدیر عامل از اهمیت اندازه‌گیری عملکرد آگاه است. حال این مدیر ارشد ممکن است در قسمت مدیریت دانش سازمان یا مدیریت پروژه سازمان باشد و یا حتی هر دو نوع یا انواع بیشتری با یکدیگر ترکیب شده باشند.
در این سطح معمولا تلاش‌های ارائه‌شده در این راستا یک تشریفات خاص است. مواضع مدیریتی از نظر نتایج عملکرد پاسخگو هستند؛ اما اندازه‌گیری عملکرد فردی، عملی نیست که به‌طور گسترده در سازمان مورداستفاده قرار گیرد. به‌طور کلی می‌توان گفت فرایندها و عملکردهای اساسی ایجاد می‌شوند و سطح نظم و انضباط شخصی برای پایبندی به این فرایندها حفظ می‌شوند.

سطح سوم بلوغ سازمانی: ساختاری

سازمان‌های «ساختار یافته» از قبل مناسب‌ترین ابزار را برای ارزیابی عملکردهای خود انتخاب و تعریف کرده‌اند. چنین سازمانی که در این سطح از ارزیابی بلوغ سازمانی قرار دارد کنترل فرایندهای اصلی سازمان از جمله مدیریت عملکرد، مدیریت پروژه، مدیریت دانش و… را به دست آورده است.
در استانداردسازی روش‌های ارزیابی بلوغ سازمانی مانند مدیریت عملکرد در سازمان، یک تلاش هماهنگ وجود دارد. جریان‌های فرآیند مشخص شده و فعالیت‌های فرآیند ارتقا یافته، وجود دارد.
در رویکرد ارزیابی در این سطح نسبت به پذیرش معماری عملکردها هنوز تناقض‌هایی وجود دارد. ابزارهای پایش استراتژی مانند کارت‌های امتیازی و نمونه کارهای ابتکاری مورداستفاده قرار می‌گیرند اما در سطوح پایین سازمان استفاده نمی‌شوند.

در این سطح، یادگیری سازمانی و پیشرفت هنوز در سطح بلوغ سازمانی رسمی نشده است. به نظر می‌رسد پیشرفت در این سطح کاملا طبیعی اتفاق می‌افتد. فرهنگ عملکرد‌های انواع مختلف بلوغ سازمان توسط یک مورد تجاری قوی برای اندازه‌گیری در سراسر سازمان پشتیبانی می‌شود که در سراسر سازمان نیز برقرار می‌شود.
سطح آگاهی در بین کارکنان نسبت به اهداف اصلی سازمانی و سطح عملکرد متوسط تا زیاد است. الگوها و رویه‌هایی برای پشتیبانی از چرخه‌های موجود ایجاد شده‌اند. حاکمیت سیستم کاملا مشخص است.
در بیشتر موارد، عملکرد کارکنان پیگیری می‌شود و شامل ارزیابی اهداف فردی است. در این سطح برای اطمینان از بهبود عملکرد، پاداش و همچنین فرصت‌های آموزشی به کارمندان ارائه می‌شود. به‌طور کلی می‌توان گفت در سطح ۳، همه فرایندها دقیقا تعریف شده، مستند شده، استاندارد شده و در یکدیگر ادغام شده‌اند.

سطح چهارم بلوغ سازمانی: یکپارچگی (مدیریت‌شده)

سازمانی که در سطح چهارم بلوغ قرار دارد یک سازمان یکپارچه بوده که فرایندی پویا برای تغییر مداوم انجام می‌دهد. تلاش کلی برای افزایش کارایی از طریق کاهش ضایعات وجود دارد، در حالی‌که فرایندهای موجود در حال تبدیل شدن به عملکرد متقابل و ساده هستند. تمرکز اصلی سازمان حول محور صعود و ترازبندی است.

در این سطح، یک فرهنگ سازمانی قوی برای یادگیری و پیشرفت وجود دارد که ایده‌های ابتکاری را به تصویر می‌کشد. ارزیابی عملکرد کارکنان مطابق با استراتژی واحد تجاری است و عملکرد از طریق ترکیبی از پاداش‌های مالی و غیرمالی تحریک می‌شود.
سرمایه‌گذاری‌ها، عملکردها، مدیریت‌ها و فرایندها برای بهبود مداوم کیفیت محیط کار و مشاغل کارمندان انجام می‌شود. سازمان‌هایی که در این سطح از بلوغ سازمانی قرار دارند دارای سطح متوسطی هستند.

سازمان‌هایی که در این سطح قرار دارند، در فرایندهای داخلی خود دارای نوآوری هستند. این سطح از بلوغ دارای انعطاف‌پذیری بالا است. البته استفاده از مفهوم ارزش برای مشتری (خارجی و داخلی) و ذینفعان در همه فرایندها نشان می‌دهد این فقط انعطاف‌پذیری نیست بلکه چابکی را نیز شامل می‌شود. به‌طور کلی می‌توان گفت فرایندها و عملکردها با جمع‌آوری اطلاعات دقیق در مورد فرایندها، عملکردها و الزامات کیفی آن‌ها مدیریت می‌شوند.

سطح پنجم بلوغ سازمانی: بهینه سازی

سازمان‌های «بهینه» در سطح پنجم بلوغ قرار دارند. این سازمان‌ها از الگوهای استاندارد برای ارزیابی فرایندها و عملکردهای موجود در هر نوع از بلوغ سازمانی استفاده می‌کنند. این الگوهای استاندارد کامل شده و به‌صورت خودکار عمل می‌کنند. به‌طور مثال در این سطح چون شفافیت وجود دارد، ابتکارات SMART امکان بهبود مستمر عملکرد را فراهم می‌کنند.

از طرفی برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرایند مهم سازمانی بوده که به‌خوبی با سایر فرایندهای اصلی سازگار است. این استراتژی، خود به ابزارهای ساده و واضحی متکی است. آگاهی از آنچه سازمان می‌خواهد به آن برسد حتی در بین کارمندان معمولی بالا است. سنجش عملکرد یک فرایند مهم سازمانی که به‌خوبی با سایر فرایندهای اصلی سازگار است، به راحتی انجام می‌شود.

سازمان‌هایی که در سطح پنج بلوغ سازمان قرار دارند کمیاب هستند. آن‌ها در تعالی عملیاتی به بالاترین سطح رسیده‌اند، اما همچنان پیشرفت می‌کنند. آن‌ها دارای یک فرایند نوآوری کارآمد هستند که امکانات بیشتری برای آینده ایجاد می‌کنند. آن‌ها دارای ابزارها، اقدامات و شاخص‌های داخلی هستند که کارکنان و تیم‌های چند منظوره را با سطح بالایی از تعهد هدایت کرده و ایجاد انگیزه می‌کنند.

نوآوری یک روند آینده محور است. سازمان‌ها در این سطح، نوآوری را در اولویت کارهای خود قرار می‌دهند. فرایندهای عملیاتی بخشی از فرایند «روزبه‌روز» هستند و معمولا با شاخص‌های مثبت در سطح «شش سیگما» کار می‌کنند.
انعطاف‌پذیری و چابکی سازمانی در این سطح از بلوغ سازمانی به حد اعلای خود رسیده است. فرایندها و پروژه‌های سازمان در مسطح‌ترین یا افقی‌ترین حالت ممکن قرار دارند. به‌طور کلی می‌توان گفت بهبود مستمر فرآیند با بازخورد کمی و از طریق آزمایش ایده‌ها به فن‌آوری‌های جدید وابسته بوده و در محل ایجاد می‌شوند.

اصول بيست گانه مديريت در كايزن

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟
7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.
11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
18- فراموش نكنيد كه 5 ت (تشخیص -ترتیب -تنظیف-تنظیم- تکلیف)، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.
20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.(مودا در یادداشت بعدی تشریح خواهد شد)

مودا چيست؟

مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق ميشودكه براي سازمان ها ايجاد هزينه ميكند،اماارزش افزوده اي توليد نميكند.به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هائي است كه از نظر مشتري نهائي ارزش ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد.

انواع مودا

۱-توليد بيش از نياز بازار

۲-انتظار

۳-حمل ونقل

۴-حركت هاي اضافي

۵-انبارش

۶-ايراد در فرآيند

۷-ضايعات و دوباره كاري

کایزن

كايزن چيست؟

كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN

بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

اقدامات لازم جهت بهبود تدريجي در سازمان چيست؟

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.

 

میزان انطباق وظایف با ماموریت سازمان

به چه روش و با چه ابزاری میتوان میزان انطباق وظایف با ماموریت سازمان را اندازه گیری نمود ؟

در تعریف موضوعات استراتژیک باید به نکات زیر توجه داشت:

- باید ببینیم موضوعات استراتژیک خواسته های چند درصد از ذینفعان را برآورده می سازد.

- معمولا در این موارد باید منبع هم آورده شود.

- تلاقی بین موضوعات استراتژیک و چشم اندازی که خلق می نماییم باید وجود داشته باشد.

مروری بر روش AHP انجام شده و در مطلبی جداگانه آورده شده است.به اهمیت ضریب آلفا توجه شود

در استراتژی مهم است که بدانیم استراتژی در ارتباط با کدام فرصت یا تهدید برای ما تعریف شده است.

آنچه که به عنوان استراتژی در تعریف مطرح شده ، استراتژی نیست(بررسی ....). ولی برنامه ریزی یک فعالیت استراتژیک است.مشروط بر این که با دانستن اینکه رقبا به برنامه ریزی اهمیت کمتری میدهند ، این را یک فرصت دیده است.

تعریف خلاصه ای از استراتژی عبارتست از : استراتژی بکار گیری فرصتهای محدود در استفاده از منابع محدود برای خواسته های نامحدود است

سعی کنید استراتژی ها را بخوانید و با بقیه در خصوص آنها به مباحثه بپردازید

Cascade کردن استراتژی با بحث اجرا متفاوت است .معنی آن این است که استراتژی های واحدی باید از استراتژی های سازمانی تبعیت کند.

در تعریف و تحلیل ذینفعان میتوان از نموداری استفاده منود که ستونهای آن موارد زیر است :

· توان(کم - زیاد)

· علاقمندی(کم- زیاد)

15 تکنیک مختلف برا ی شناسایی ذینفعان وجود دارد. تکنیکهای شناخت ذینفعان و آنجه برای آنان مهم است را که مطلبی از برایسون است ، می توانید از اینجا دانلود نمایید.

در مدل برایسون در گام هفتم استراتژی ها تعیین می شدند.

گام هفتم تعیین استراتژی ها- به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژی پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه ها ، اهداف ، طرحها و ... بیان می شوند. این اقدامات استراتژی را استراتژی می نامند.به واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف ، سیاستها ، برنامه ها ، فعالیتها ، تصمیمات یا تخصیص های منابع که مشخص می کنند سازمان چیست ، چه کاری انجام میدهد و چرا آن را انجام میدهد.استراتژی ها می توانند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفوتی تعریف شوند.(برای بعضی از سازمانه حتی برای تک تک پرسنا هم اهداف استراتژیک و استراتژی تعریف شده است)

در این مرحله نیاز داریم که اهداف استراتژیک محقق شوند.باید استراتژی ها اولویت بندی شوند. تعدادی از روشهای اولویت بندی استراتژی ها : QSPM – Trading , …و ACCEPT هستند

در روش ACCEPT به اختصار ویژگیهای زیر مد نظر است :

Atainable –قابل دسترس بودن

-Cost هزینه استراتژی

Complexityپیچیدگی استراتژی چقدر استو انجام ان چه میزان پیچیده است

Effective - موثر بودن

Populaee- عمومیت داشتن

Timely Bound - در محدوده زمانی معین قابل تاجرا باشد.

در این روش برای هر کدام از این متغیر ها عددی محاسبه می شود .در یک روش میتوان اعداد حاصل از اینها را با هم جمع نمود.در یک روش دیگر میتوان به هر کدام از اینها وزن داد و بر اساس وزن داده شده محاسبه لازم را انجام داد.مثل روش AHP

نمونه برنامه استراتژیک "طرح هبه" است ، که در شهرداری انجام شده است.

میتوانید توضیحاتی در خصوص این طرح را از اینجا دانلود نمایید

بنابراین ابتدا استراتژی های مورد نظر را انتخاب مینماییم.در این انتخاب عامل حیاتی موفقیت (Critical Success Factor) را نیز مشخص می نماییم و به این ترتیب استراتژیها را لولویت بندی می کنیم.پس ار اولویت بندی استراتژی های انتخاب شده با این توجه که بدانیم که اولویت های شما چه میزان موضوعات استراتژیک را پوشش می دهد ، گام بعدی در مدل برایسون آغاز می شود.

گام هشتم – شرح طرحها و اقدامات – در این مرحله طرحها و اقدامات اجرایی متناسب با استراتژیهای انتخاب شده تهیه می شود.و برای هر استراتژی تعدادی طرح و اقدام اجرایی مشخص می شود.

توجه داشته باشیم که این اقدامات و به تبع آن استراتژیهای مرتبط به آنها باید اجرایی باشند.به این معنی که :

- سامانه های لازم

- ساختار لازم

- فرآیندهای لازم

را داشته باشند.

علاوه بر این باید فرهنگ لازم را هم باید داشته باشیم.

در خصوص تعریف فرهنک از دیدگاه ادگار شاین ؛ تعریف فرهنگ سازمانی و ویژگی های سه لایه

مختلف آن مطلب جداگانه ای در این وبلاگ نوشته شده است.

مدل برایسون

گامهای مدل برایسون را بر می شماریم:

۱-توافق اولیه	۴- تنظیم بیانیه ماموریت	۷- تعیین استراتژیها
۲- تعیین وظایف	۵-تحلیل محیط	۸-شرح طرح ها و اقدامات
۳- شناخت ذینفعان	۶-تعریف و شناخت موضوعات استراتژیک	۹-سند چشم انداز

۱۰-برنامه عملیاتی یکساله