استاندارد اندازه گیری بلوغ سازمانی -OPM3

مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه از سه عنصر عمومي تشکيل شده است:

• دانش که نشان دهنده ي مطالب موجود در استاندارد مي باشد؛
• سنجش که روشي را جهت مقايسه با استاندارد فراهم مي آورد
• بهبود که تغييرات سازماني امکان پذير را ميسر مي نمايد.

 اجزاء اصلی استاندارد OPM3به شرح  زیر است:

 Best Practice

• براي مديريت پروژه سازماني، راهكار برتر يعني: توانايي تحويل موفقيت‌آميز پروژه طبق پيش بيني راهبردهاي تعيين شده از طرف سازمان. در واقع اهداف اصلی که قرار است برای یک سیستم مدیریت پروژه محقق گردد.

Capability

 گامهاي افزايشي در خلال مسير رشد بلوغ

• مجموعه‌اي از مهارتها باعث مي‌شوند تا دستيابي به راهكارهاي برتر ممكن شود
• وجود يك مهارت با كمك نتيجه يا نتايجي كه از آن متصور است شناسايي مي‌شود.

 Outcome

 نتايج، بازخوردهاي قابل لمس يا غيرقابل لمسي هستند كه از بروز يا به كار بردن مهارت حاصل مي‌شود.

KPI

• شاخص كليدي اندازه‌گيري  روش و ابزاري را نشان مي‌دهد كه با كمك آن نتايج قابلیتها اندازه‌گيري مي‌شوند.

 

 مراحل ارزیابی و تعالی از طریق OPM3 :

1.       انجام اموزشهای مورد نیاز اولیه مرتبط با OPM3

2.       پیاده سازی سیستم ها و استاندارد های مرتبط با پروژه، طرح و پورتفولیو

3.       انجام خود ارزیابی اولیه با استفاده از 151 سوال اولیه

4.       انجام ارزیابی جامع

5.       تحلیل نتایح و بدست اوردن میزان تعالی مدیریت پروژه سازمانی از طریق نمودارهای OPM3

6.       شروع بهبود

7.       ارزیابی مجدد

 

ادامه نوشته

آزمون بلبین

هر فرد دارای خصوصیات رفتاری مختلفی است، اما با توجه به مجموع رفتارهای یک فرد می توان یک نقش را به عنوان نقش غالب رفتاری وی در نظر گرفت. با توجه به این موضوع در کار تیمی اعضای تیم دارای نقش های متفاوتی هستند. بلببین اولین کسی بود که به شناسایی نقش های عمده موجود در یک تیم پرداخت. به نظر بلبین تیمی را می توان به معنای واقعی کلمه تیم نامید که تمامی نقش های اصلی را دارا باشد. بلبین 8 نقش عمده را برای اعضای یک تیم مطرح کرد. این نقش ها عبارتند از1- مجری، 2- هماهنگ کننده، 3- به فعل درآورنده، 4 - ایده یاب، 5- منبع یاب، 6- ارزیاب، 7- عضو فعال در گروه و8- تمام کننده.
هدف از طراحی تست بلبین شناسایی نقش های هر فرد در تیم است.

این تست شامل 7 تست 8 قسمتی است. تکمیل کننده تست می بایست 10 امتیاز را بین هشت قسمت هر سؤال تقسیم نماید.در این قسمت باید سعی شود به مواردی که با خصوصیات رفتاری فرد تطابق بیشتری دارد امتیاز بالایی داده شود.

سئوالات آزمون بلبین

پاسخنامه بلبین

انطباق وظایف با ماموریت سازمان

به چه روش و با چه ابزاری میتوان میزان انطباق وظایف با ماموریت سازمان را اندازه گیری نمود؟

TCO - Total cost of Ownership - یکی از معیارهایی است که میتواند برای مقایسه ابزارها مورد استفاده قرارمی‌گیرند.

باید ببینیم ورودی های این ابزار چیست.اگر ورودی های زیادی داشته باشد

ابزارها بر اساس اینکه دانش عمومی نیاز دارند و یا با کمک دانش تخصصی عملیاتی میشوند تفاوت در کاربرد خواهند داشت.

نتیجه استفاده از این ابزار عددی بین 5 (خیلی منطبق) تا 1(کمترین انطباق) برخی اوقات وزن دهی هم انجام میدهند

در ادامه بحث در خصوص مدل برایسون

ادامه نوشته

گامهای 4 و 5 و6 مدل برایسون

استراتژي‌ها :جهت حركت و سمت و سوي ديدگاه هاي سازمان با توجه به شرايط محيطي. برنامه، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد.

اهداف : منظور، خواست، قصد يا آرمان مشخص.

برنامه ریزی : برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميم‌ها.

برنامه ریزی استراتژیک : برنامه‌ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه‌ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست.

در ادامه گامهای چهار و پنج و شش از مدل برایسون تشریح شدند:

ادامه را در ادامه مطلب مشاهده نمایید

ادامه نوشته

برنامه ریزی استراتژیک

- تعريف برنامه ریزی

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه مي‌تواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.

بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده مي‌شود. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.

برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. برنامه‌ها تهيه شده و اجرا مي‌گردند.

- ويژگي‌هاي برنامه ریزی

برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:

1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه

2) جمع‌آوري اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد

4) تعريف اهداف

5) تأمين مقدمات

6) پيش‌بيني شرايط آينده

7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي

8) رتبه‌بندي و انتخاب گزينه‌ها

9) تعريف سياستها

10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه

- انواع برنامه ريزي

برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

- برنامه ریزی استراتژیک

بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه مي‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

- مزاياي برنامه ریزی استراتژيك

برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود:

•       قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.

•       به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك مي‌كند.

•       تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.

•       هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.

•       براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.

•       به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.

•       شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.

•       ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.

•       قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.

•       به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.

•       به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.

•       هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.

•       زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.

•       قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود مي‌آورد.

•       ترتيب‌دهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم مي‌آورد.

•       مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.

•       مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث مي‌شود.

•       تفكر آينده‌نگر را تشويق مي‌كند.

•       براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد مي‌كند.

 

- ويژگي‌هاي برنامه ریزی استراتژیک

فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل (1) محيط عملياتي سازمان، (2) مأموريت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند.

بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.

- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتي

برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شده‌اند مي‌توانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيط‌هاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوه‌اي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.

برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار مي‌دهد و در نهايت خود رويكردي ارائه مي‌دهد كه در بخش‌هاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.

شرح مدل برایسون

 مدل برایسون شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير مي‌باشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده مي‌شود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله مي‌تواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.

 مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير مي‌باشد:

1. توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل مي‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه مي‌شوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده مي‌شوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص مي‌گردند. منابع و امكانات لازم تعيين مي‌گردند.

2. تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي مي‌گردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.

3. تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجي‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش‌درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.

4. تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.

5. شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين مي‌گردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.

6. تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.

7. تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان مي‌شوند. اين اقدامات استراتژي ناميده مي‌شوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامه‌ها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژي‌ها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.

8. شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام مي‌شود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.

9. تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژي‌هاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه مي‌شود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده مي‌شود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژي‌هاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه مي‌شود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.

۱۰. برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام مي‌شود.

ارزیابی سبد محصولات - گروه مشاوران بوستون (BCG)

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه ی 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز تبدیل به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت است. روشی که می تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه ی عمر آن اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید. این ماتریس جزو اولین ماتریسهای تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه‌ریزی توسعه جوامع به شمار می‌رود. در این ماتریس ساده‌ترین راه شناسایی وضعیت سرمایه‌‌گذاری معرفی شده است. 

می توان این ماتریس را یک رابطه ریاضی تلقی کرد که دامنه آن نرخ رشد و سهم بازار بوده و برد آن 4 مقدار (گاو شیرده، ستاره، سگ و علامت سوال ) می باشد. 

ماتریس BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه‌ای (شکل زیر) زیر را تشکیل می‌دهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ  رشد صنعت نشان داده می‌شود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می‌شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ  رشد بالاــ سهم بالا 2ـ شد بالا ــ سهم پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار می‌گیرد که به ترتیب:

1ـ خانه ستاره‌ها  2ـ خانه سوال‌ها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ خانه سگ‌های هار نام می‌گیرند.

 

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد)

ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند و معمولاً رهبر بازار هستند، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آنها را به گاوهای شیرده تبدیل نمود.

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد)

از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحدها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند. پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخشها فراهم می آورند تا آنها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم)

این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحدها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحدهای سگ در پورتفوی یک شرکت می تواند خطرناک باشد.

علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم)

واحدهای خودگردان این بخش اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می برد.

معمولاً رسم بر آن است برای نشان دادن موقعیت یک کسب و کار (واحد استراتژیک کسب و کار ) در این جدول از دایره هایی استفاده کرد، دایره هایی که بزرگی آنها اندازه ی ریالی- دلاری آن کسب و کار را نمایش می دهد.

* قرار گرفتن در موقعیت ستاره‌ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.

 

 

اندازه گیری بلوغ سازمانی

بلوغ سازمانی

 بلوغ سازمانی سطوح مختلفی دارد و با روشهای متعددی قابل اندازه گیری است .یکی از این روشها

و یک نمونه انجام شده در ایران را دانلود و مشاهده نمایید .

 

انتخاب اعضای تیم و آزمون بلبین

دو امر الزامی در گزینش اعضای تیم قابل ملاحظه است:

تیم باید در بر گیرنده مهارتهای فنی و تخصصی لازم باشد؛

دیگر اینکه باید از سبکهای شخصیتی متنوعی برای ایفای نقشهای مختلف مورد نیاز برخوردار باشد.

یکی از اولین بررسیها در زمینه نقشهای تیمی را دکتر مردیت بلبین در دهه 1970 انجام داده است. او نه نقش را در تیمها به‌شکل زیر برشمرده است:

ادامه نوشته

مقایسه تطبیقی و گام هفتم از مدل برایسون

مقایسه مدلهای برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و کوچک معرفی شده نشان می دهد که علی رغم تفاوتهای موجود در تعداد مراحل و گامهای مدلها، تقدم و تاخر آنها، کلیه مدلها به طور تقریبی از ساختار مشابه و یکسانی برخوردار هستند. شالوده مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بدینگونه است که از تعیین رسالت سازمانی شروع شده، با انجام تجزیه و تحلیلهای خارجی و داخلی (برای شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی و قوتها و ضعفهای داخلی). اهدافی برای شرکت درنظر می گیرند و براین اساس استراتژی هایی را برمی گزینند؛ سپس استراتژی های انتخاب شده را به صورت یک برنامه استراتژیک شامل روش انجام کار، منابع و زمان تخصیص یافته، درمی آورند که باید توسط شرکت به اجرا درآید تا اهداف و رسالتش محقق شوند.

بنابراین، با مقایسه مدلهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک و صرفنظر از تفاوتهای ظاهری و جزیی آنها و نیز با تکیه بر مدلهای سازمانهای کوچک می توان ادعا کرد که کلیه این مدلها به نحوی مراحل سه گانه زیر را شامل می شوند:

▪ تعیین رسالت و اهداف شرکت؛

▪ تجزیه و تحلیل خارجی و داخلی؛

▪ تعیین استراتژیهای شرکت.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

اگر بخواهیم برنامه ریزی را تعریف نماییم.برنامه ریزی  یا طرح ریزی (و یا اندیشیدن از پیش ، ) عبارت از فرآیندی برای رسیدن به اهداف است.برنامه ریزی پلی است بین آنجا که هستیم و آنجا که می خواهیم برویم یا برسیم.برنامه ریزی به آینده می نگرد.تعریف دیگری نیز برای برنامه ریزی مطرح شده اند که توجه به آنها خوب است

 

ادامه نوشته

متد ارزیابی یا ممیزی بلوغ معماری سازمان

متد ارزیابی یا ممیزی بلوغ معماری سازمان

چارچوب ارزیابی با میزان بلوغ معماری سازمانی - EAMMF

در یک سازمان برای انجام فرآیند طراحی معماری سازمانی اولین گام، شناخت سطح بلوغ معماری فعلی است. مطابق نظر متخصصین نمی توان در سازمانی که دارای سطح بلوغ معماری پایین است بدنبال اجرای معماری با تمام جرئیات باشیم.
برای مثال سازمانی که EAM آن یک است نمی توان معمار با تمام جرئیات را اجرا کرد

EAM=1 Enterprise Architecture Maturity

حال این سوال است که:
با چه مدلی و توسط چه متدی باید سطح بلوغ اندازه گیری شود؟
نتیجه به چه ترتیبی بایستی اعلام گردد؟
با استفاده از متد SCAMPI و مدل EAMMF و نتیجه در قالب پروفایل میتوان این کار را انجام داد

برای مشاهده تصویر این جدول در اندازه بزرگتر از اینجا دانلود نمایید.

متد SCAMPI: روشی برای تعیین سطح پروفایل بلوغ سازمانی

گام اول : پرسشنامه ای در مورد سازمان و بر اساس 6 معیار مدلEAMMF تولید می کنیم. این پرسشنامه بطور کلی دیدگاه فرد در خصوص هر بخش را مورد بررسی قرار می دهد.

متد SCAMPI سازمان را به دو گروه تقسیم می کند از مدیران و کارکنان

گام دوم :
نظرات مدیران و کارشناسان باید در دو گروه A , B جمع آوری شود. نظزات باید مورد پالایش قرار گیرد یعنی باید نظر گروه A وB در یک سطح بلوغ معماری از 2 بیشتر اختلاف نداشته باشد.

نسبت مدیران و کارشناسان چنین است :

گام سوم :حال باید نظر نهایی در خصوص سطح بلوغ معماری برای دو گروه محاسبه شود. وزن گروه مدیران 60% و گروه کارکنان 40% در نظر گرفته شود. یعنی :

گام چهارم :از نتایج دو گروه A و B ، میانگین گرفته میشود . پس از گرد کردن پروفایل سطح بلوغ معماری سازمان استخراج می گردد.

گام پنجم :
حال خط تراز Align Line را مشحص کرده (متوسط) و بر اساس آن جهت انتخاب پروژه های سال آتی برنامه ریزی می کنیم که به خط تراز برسیم تا همه از آنجا به بعد با هم رشد کنند.

مثال :
سازمانی با پروفایل بلوغ معماری سازمان مطابق شکل زیر در نظر بگیرید :

اگر خط تراز روی عدد 2 باشد برنامه های پیشنهادی برای ایجاد سطح 5 را میگوییم.
)همین کار برای سطح یک تا چهار تکرار می شود.(

کلاس متدهای ارزیابی سطح بلوغ

سه کلاس اصلی در زمینه بلوغ وجود دارد.

Class A: بسیار دقیق ، وقت گیر، پرهزینه و مشکل

Class B: با دقت متوسط، هزینه متوسط و زمان متوسط

Class C: با حداقل مقدار نفرات، دقت کم و هزینه کم

متد SCAMPIیک مثال از روش های Class A می باشد. ا

میتوانید یک نمونه از کار انجام شده برای اندازه گیری بلوغ سازمانی که در فولاد مبارکه انجام شده را از اینجا دانلود نمایید.

روش AHP- تصمیم گیری چند معیاره

AHP - Analytic Hierarchical Process

در عصر حاضر، ما در زندگي روزمره با تصميم گيري هاي چند معياره مختلفي رو به رو هستيم؛ از انتخاب يك لپ تاپ تا انتخاب شغل و ...

روش مذکور یکی از روشهایی علمی است که برای تصمیم گیری چند معیاره مورد استفاده قرار می گیرد.

ین روش براساس تحلیل مغز انسان برای مسائل پیچیده وفازی پیشنهاد گردیده است .این روش توسط محققی به نام <<توماس –ل-ساعتی>>در سال 1970پیشنهاد گردید بطوریکه کاربردهای متعدی از آن زمان تاکنون برای این روش مورد بحث قرار گرفته اند .دو نوع مفهوم فازی (مبهمی)توسط پرفسور ساعتی مطرح گردید :یکی مفهوم فازی در درک و دیگری مفهوم فازی در معنی .

فازی در درک به علت پیچیدگی پدیده ها بوجود می آید که بلافاصله قابل درک نیستند وفازی در معنی به علت نسبیت معانی است یعنی "معنی"پدیده ها بستگی به عملکرد آنها در رسیدن به مقاصد مختلف دارد .در صورت تجزیه پدیده ها به عناصر کوچکتر ،آنها هنوز فازی خواهند بود زیرا نسبت به مبانی تجزیه دارای معانی مختلفی هستند .

روشهای ساعتی به این منظور است که به هر دو نوع مفهوم از فازی بودن معنا بخشد،بدین طریق که نسبت فازی بودن را از طریق یک ساختار رده ای (متشکل از ابعاد مختلف در سطوح مختلف )بصورت مقایساتی زوجی اندازه گیری می کند

AHP وکاربرد آن بر سه اصل زیرین استوار است :

الف- ترسیم درخت سلسله مراتبی برای اصل بر پائی یک ساختار وقالب رده ای برای مساله .

ب- اصل تدوین و تعیین اولویتها با برقراری ترجیحات از طریق مقایسات زوجی (بصورت نرخ نهائی جانشین ).

ج- اصل سازگاری منطقی داده ها با برقراری سازگاری منطقی از اندازه گیری های انجام شده.

بر اساس این سه اصل الگوریتم انجام روش پس از ترسیم درخت سلسله مراتبی به شرح زیر است :

0 – ترسیم درخت سلسله مراتبی

1- تعیین هدف

2-انتخاب شاخصهای مهم

3- تعیین گزینه ها

4- تعیین ماتریس مقایسات زوجی شاخصها:

اهمیت یکسان	1
نسبتا مرجح	3
ترجیح زیاد	5
ترجیح خیلی زیاد	7
ترجیح فوق العاده	9
ارزشهای بینابین	2و4و6و8

5- به هنجار کردن(نرمال کردن) ماتریس مقیسات زوجی:

هر یک از عناصر ماتریس مرحله 4 را بر مجموع ستون مربوطه تقسیم می کنیم. ماتریسی که به این ترتیب به دست می آید را ماتریس هنجار شده (نرمال شده) می نامند.

6- محاسبه وزنهای نسبی هر شاخص:

محاسبه میانگین حسابی هر سطر ماتریس نرمال شده.

7- تعیین ماتریس مقایسات زوجی گزینه ها و سپس محاسبه ماتریس نرمال شده و وزنهای نسبی برای آنها به تفکیک هر شاخص.

8- رتبه بندی گزینه ها: ضرب ماتریس وزن نسبی شاخصها در ماتریس وزن نسبی گزینه ها و رتبه بندی بر اساس اعداد حاصلضرب 2 ماتریس. در این مرحله کار رتبه بندی په پایان رسید ه است.

و در گام آخر اصل سوم انجام می شود.

9- محاسبه نرخ ناسازگاری (تعیین اینکه آیا بین مقایسات زوجی سازگاری وجود دارد یا خیر؟)

یک نمونه برای انتخاب خودرو را از اینجا دانلود نمایید.