گامهای مدل برایسون را بر می شماریم:
| ۱-توافق اولیه | ۴- تنظیم بیانیه ماموریت | ۷- تعیین استراتژیها |
| ۲- تعیین وظایف | ۵-تحلیل محیط | ۸-شرح طرح ها و اقدامات |
| ۳- شناخت ذینفعان | ۶-تعریف و شناخت موضوعات استراتژیک | ۹-سند چشم انداز |
۱۰-برنامه عملیاتی یکساله |
به چه روش و با چه ابزاری میتوان میزان انطباق وظایف با ماموریت سازمان را اندازه گیری نمود؟
TCO - Total cost of Ownership - یکی از معیارهایی است که میتواند برای مقایسه ابزارها مورد استفاده قرارمیگیرند.
باید ببینیم ورودی های این ابزار چیست.اگر ورودی های زیادی داشته باشد
ابزارها بر اساس اینکه دانش عمومی نیاز دارند و یا با کمک دانش تخصصی عملیاتی میشوند تفاوت در کاربرد خواهند داشت.
نتیجه استفاده از این ابزار عددی بین 5 (خیلی منطبق) تا 1(کمترین انطباق) برخی اوقات وزن دهی هم انجام میدهند
در ادامه بحث در خصوص مدل برایسون
استراتژيها :جهت حركت و سمت و سوي ديدگاه هاي سازمان با توجه به شرايط محيطي. برنامه، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان ميدهد.
اهداف : منظور، خواست، قصد يا آرمان مشخص.
برنامه ریزی : برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و به هم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمها.
برنامه ریزی استراتژیک : برنامهريزي استراتژيك گونهاي از برنامهريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست.
در ادامه گامهای چهار و پنج و شش از مدل برایسون تشریح شدند:
ادامه را در ادامه مطلب مشاهده نمایید
مدل برایسون شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير ميباشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.
مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير ميباشد:
1. توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل ميشود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه ميشوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده ميشوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آييننامههاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارشدهي مشخص ميگردند. منابع و امكانات لازم تعيين ميگردند.
2. تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و...) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نميدانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكردهاند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان ميتواند در آن فعاليت كند تعريف نميكند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي ميگردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار ميگيرند اما تا بحال كشف نشدهاند، شناخت.
3. تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه ميتواند بر نگرش، منابع يا خروجيهاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجيهاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيشدرآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار ميبرند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليتهايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.
4. تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص ميكند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار ميكند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو ميسازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش ميدهد.
5. شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از تواناييها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي ميكند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين ميگردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب وروديها، خروجيها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار ميگيرند.
6. تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفادهكنندگان، هزينهها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير ميگذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخابهايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
7. تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بيان ميشوند. اين اقدامات استراتژي ناميده ميشوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامهها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيصهاي منابع كه مشخص ميكنند سازمان چيست، چه كاري انجام ميدهد و چرا آن را انجام ميدهد. استراتژيها ميتوانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله ميتواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان ميرسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام ميشود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك ميگردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف ميگردد.
9. تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژيهاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه ميشود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده ميشود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژيهاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميمگيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه ميشود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها ميرود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مييابد.
۱۰. برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويتهاي تعيين شده توسط تصميمگيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام ميشود.
مقایسه مدلهای برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و کوچک معرفی شده نشان می دهد که علی رغم تفاوتهای موجود در تعداد مراحل و گامهای مدلها، تقدم و تاخر آنها، کلیه مدلها به طور تقریبی از ساختار مشابه و یکسانی برخوردار هستند. شالوده مدلهای برنامه ریزی استراتژیک بدینگونه است که از تعیین رسالت سازمانی شروع شده، با انجام تجزیه و تحلیلهای خارجی و داخلی (برای شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی و قوتها و ضعفهای داخلی). اهدافی برای شرکت درنظر می گیرند و براین اساس استراتژی هایی را برمی گزینند؛ سپس استراتژی های انتخاب شده را به صورت یک برنامه استراتژیک شامل روش انجام کار، منابع و زمان تخصیص یافته، درمی آورند که باید توسط شرکت به اجرا درآید تا اهداف و رسالتش محقق شوند.
بنابراین، با مقایسه مدلهای مختلف برنامه ریزی استراتژیک و صرفنظر از تفاوتهای ظاهری و جزیی آنها و نیز با تکیه بر مدلهای سازمانهای کوچک می توان ادعا کرد که کلیه این مدلها به نحوی مراحل سه گانه زیر را شامل می شوند:
▪ تعیین رسالت و اهداف شرکت؛
▪ تجزیه و تحلیل خارجی و داخلی؛
▪ تعیین استراتژیهای شرکت.