معرفی کاربرگ های ارزیابی و آمادگی

کاربرگ های ارزیابی و آمادگی به منظور حصول اطمینان اولیه از ضرورت انجام فرایند برنامه ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار می گیرند.

این کاربرگ‌ها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا به سؤالات کلیدی زیر پاسخ دهند:

• آیا واقعاً به یک برنامه استراتژیک جدید نیاز داریم؟ گاهی اوقات مشکلات سازمان عملیاتی هستند و با برنامه‌ریزی استراتژیک حل نمی‌شوند. این کاربرگ‌ها به تشخیص این موضوع کمک می‌کنند.

• آیا سازمان آمادگی لازم برای برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی را دارد؟ آمادگی شامل عواملی مانند تعهد رهبری، وجود منابع کافی (زمان، بودجه و نیروی انسانی)، فرهنگ سازمانی مناسب برای تغییر و درک مشترک از اهداف است.

• آیا ذینفعان اصلی (مدیران، کارمندان کلیدی) از این فرایند حمایت می‌کنند؟ عدم حمایت و تعهد ذینفعان می‌تواند کل فرایند را با شکست مواجه کند.

کاربرگ‌های آمادگی معمولاً شامل سوالاتی در دسته‌بندی‌های مختلف هستند، از جمله:

1. رهبری و تعهد:

   • آیا مدیریت ارشد به فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک متعهد است؟

   • آیا یک حامی (Sponsor) یا رهبر قوی برای این پروژه تعیین شده است؟

   • آیا مدیریت حاضر به تخصیص زمان و منابع کافی است؟

2. فرهنگ سازمانی و مشارکت:

   • آیا فرهنگ سازمانی ما تغییر را پذیرا است؟

   • آیا تیم‌ها و بخش‌های مختلف مایل به همکاری هستند؟

   • آیا ذینفعان اصلی درک درستی از اهمیت این فرایند دارند؟

3. منابع و زیرساخت:

   • آیا بودجه کافی برای تحقیقات، مشاوران و جلسات در نظر گرفته شده است؟

   • آیا اطلاعات و داده‌های لازم برای تحلیل‌های استراتژیک در دسترس هستند؟

   • آیا تیم مناسب برای مدیریت این فرایند انتخاب شده است؟

پاسخ به این پرسش‌ها در کاربرگ‌های ارزیابی آمادگی، یک تصمیم‌گیری آگاهانه را فراهم می‌کند. اگر نتایج نشان دهد که سازمان هنوز آمادگی لازم را ندارد، بهتر است قبل از شروع برنامه‌ریزی رسمی، به رفع موانع و ایجاد آمادگی بپردازید. این رویکرد، شانس موفقیت استراتژی‌های آتی را به شدت افزایش می‌دهد.

دو نمونه کاربرگ ارزیابی اولیه در اینجا و اینجا قرار داده شده اند.

برای تکمیل، گاربرگ ها در قالب 5 کاربرگ تعریف شده است.

ا

کاربرگ شماره 1 – نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و چالش ها(یا تهدیدها)

کاربرگ شماره 2- موانع برنامه ریزی استراتژیک

کاربرگ شماره 3- هزینه های مورد انتظار برنامه ریزی استراتژیک

کاربرگ شماره 4- مزایای مورد انتظار برنامه ریزی استراتژیک

کاربرگ شماره 5- آیا ما بایستی برنامه ریزی استراتژیک را انجام دهیم؟

خلق و پیاده سازی استراتژی و کاربرگ های مورد استفاده

برنامه ریز استراتژیک برای اینکه اثر بخش باشد باید عمل محور ومرتبط با برنامه ریزی تاکتیکی و عملیاتی باشد.در سراسر برنامه ریزی استراتژیک یک سازمان بایستی ازخود سه سئوال را بپرسد :

1-     ما چه کسی و چه چیزی هستیم ، اکنوا چه کاری انجام می دهیم و چرا؟

2-     ما می خواهیم در آینده چه کاره باشیم ، چه کاری بکنیم و چرا ؟

3-     چگونه از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم باشیم برسیم؟

کاربرگ ها در دو دسته کلی هستند :

کاربرگ های مقدماتی و قبل از شروع عمومی فرآیند:

کاربرگ های ارزیابی و آمادگی (5 کاربرگ)

کاربرگ های خلق و پیاده سازی استراتژی ده گام اصلی دارد:

گام 1- توافق اولیه برای شروع فرآیند – 1 کاربرگ

گام 2- شفاف سازی الزامات سازمانی – 2 کاربرگ

گام 3- تحلیل ذینفعان ؛ ماموریت ، ارزشها و ترسیم چشم انداز -8 کاربرگ

گام 4 - ارزیابی محیط برای شناخت SWOT– 5 کاربرگ

گام 5 - شناخت و چارچوب مسائل استراتژیک – 4 کاربرگ

گام 6 – تدوین استراتژی برای مسائل استراتژیک - 4 کاربرگ

گام 7 – بررسی و انتخاب برنامه استراتژیک - 2 کاربرگ

گام 8 – ایجاد چشم انداز سازمانی اثر بخش برای آینده - 1 کاربرگ

گام 9 – تدوین فرآیند اجرای موثر - 4 کاربرگ

گام 10 – بازنگری استراتژی و فرآیند برنامه ریزی استراتژیک – 2 کاربرگ

شرح کاربرگ ها در مطلب دیگری آمده است.

 

مرجع اصلی این مطالب کتاب خلق و پیاده سازی برنامه ریزی استراتژیک تالیف جان ام. برایسون و فانوم کی. الستون و ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و مصطفی تقی زاده قمی است. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک طرح شده در این کتاب  ، 38  کاربرگ تعریف شده برای فرآیند مذکور بر طبق کتاب در دسته بندی های مورد نیاز معرفی می گردد.

اجرایی سازی استراتژی

در این  چند مورد از برنامه های استراتژیک تدوین شده با این مدل را تعریف می نماییم و در سپس وارد بحث اجرایی پذیر کردن استراتژی می شویم.و در بخش آخر به استفاده از ابزار برای کنترل اجرای استراتژی می شود.برای مشاهده بقیه مطالب ادامه مطلب در زیر را انتخاب نمایید.(جلسه آخر  ۵/۱۰/۹۰)

ادامه نوشته

اجرای استراتژی و لایه فرهنگ

جهت اجرای یک استراتژی باید 3 چیز وجود داشته باشد؟

·        ساختار (با چه ساختاری)

·        سامانه یا سیستم (با استفاده از چه سیستم هایی)

·        فرآیند : مجموعه ای از فانکشن های به هم پیوسته برای اجرای یک استراتژی (طی چه فرآیندی)

-         همه ی اینها در بستر فرهنگ انجام می شود

 

لایه های فرهنگ :

-         لایه ی نماد : آدم ها در مورد آن موضوع خاص صحبت می کنند . – 3 تا 7 سال

-         لایه ی ارزش: دیگر پذیرفته شده است. کسی که این کار را انجام می دهد به او ارزش می دهند. ولی هنوز به آن عمل نمی شود. - 9 تا 21 سال

-         لایه ی عمل: – 15 تا 35 سال – 5 برابر سطح اول

+ برای فرهنگ زدایی هم باید همین قدر زمان صرف کرد.

 

-         استفاده از ابزارهای فرهنگ سازی (رسانه ها)جهت تسریع در فرهنگ سازی

-         ابعاد سازمان در فرهنگ سازی ماثر است.

 

حاکمیت: رصد، اندازه گیری، سیاست گذاری و بعد مدیریت است.

فرهنگ سازی یک رفتار مدیریتی نیست یک رفتار حاکمیتی است.

  

سطوح استراتژی:

-         در سطح سازمان

-         در سطح واحد یا بخش

-         در سطح فرد.

 

در مدل CMMI

-         سازمان های سطح 2 می توانند استراتژی در سطح سازمان بنویسند.

-         سازمان های سطح 3 می توانند استراتژی در سطح واحد هم  بنویسند.

-         سازمان های سطح 4 و 5 می توانند استراتژی در سطح فرد هم  بنویسند.

 

میزان اجرایی شدن استراتژی:

-         وقتی یک استراتژی را می خواهیم اجرایی کنیم 50 درصد وزن آن را فرهنگ متحمل می شود.(چقدر فرهنگ خلق شده است – هر سطحی از فرهنگ یک ضریبی می گیرد)

-         50 درصد الباقی به عهده ی سامانه و ساختار و فرآیند است.(به سهم مساوی)

-         اگر عدد اجرایی شدن یک استراتژی به 25 تا 30 درصد برسد احتمال اجرایی شدنش بالاست.

 

If  you can not Measure . You Can Not Manage

 

گام 8 مدل برایسون - (شرح طرح ها و اقدامات)

به ازای هر استراتژی یک طرح را بنویسید – و به ازای آن طرح 3 تا 5 اقدام – و به ازای هر اقدام ، اقدام های سطح پائین تر.

 

 

تمرین ها :

-         برای هر یک از سه سطح فرهنگ برای تسهیل کردن، ابزارهایی را معرفی کنید؟

-         برای 2 سازمان هر سازمان 2 موضوع استراتژی – برای هر موضوع استراتژیک یک استراتژی – شرایط اجرایی پذیر شدن استراتژی و نوع فرهنگ لازم برای اجرایی شدن استراتژی را بنویسید؟

-         برای استراتژی هایی که روش اجرایی پذیر کردن آن را نوشته اید. عدد اجرایی پذیر بودن را استخراج کنید

ارزیابی سبد محصولات - گروه مشاوران بوستون (BCG)

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه ی 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز تبدیل به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت است. روشی که می تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه ی عمر آن اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید. این ماتریس جزو اولین ماتریسهای تدوین استراتژی در عرصه اقتصاد و برنامه‌ریزی توسعه جوامع به شمار می‌رود. در این ماتریس ساده‌ترین راه شناسایی وضعیت سرمایه‌‌گذاری معرفی شده است. 

می توان این ماتریس را یک رابطه ریاضی تلقی کرد که دامنه آن نرخ رشد و سهم بازار بوده و برد آن 4 مقدار (گاو شیرده، ستاره، سگ و علامت سوال ) می باشد. 

ماتریس BCG براساس محور مختصات یک جدول چهارخانه‌ای (شکل زیر) زیر را تشکیل می‌دهد که روی محور X ها موقعیت رقابتی نسبی و روی محور Yها نرخ  رشد صنعت نشان داده می‌شود. هر یک از خطوط تولید یا واحدهای کسب و کار براساس نرخ رشد صنعت و نیز سهم نسبی آن در بازارهای مربوط روی این ماتریس ترسیم می‌شوند. موقعیت رقابت نسبی شرکت عبارت است از سهمی که آن واحد در بازار صنعت دارد تقسیم بر سهم بازار واحد مشابه که به بزرگترین رقیب تعلق دارد. نرخ رشد صنعت عبارت است از درصد رشد بازار یعنی درصد افزایش فروش محصولات یک واحد تجاری خاص. در این ماتریس فرض بر جذابیت بازار تحت بررسی است. براساس موقعیت شرکت مورد بررسی در یکی از چهارخانه (1ـ  رشد بالاــ سهم بالا 2ـ شد بالا ــ سهم پائین 3ـ رشد پائین ــ سهم بالا 4ـ رشد پائین ــ سهم پائین) قرار می‌گیرد که به ترتیب:

1ـ خانه ستاره‌ها  2ـ خانه سوال‌ها 3ـ خانه گاوهای شیرده 4ـ خانه سگ‌های هار نام می‌گیرند.

 

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد)

ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند و معمولاً رهبر بازار هستند، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آنها را به گاوهای شیرده تبدیل نمود.

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد)

از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحدها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند. پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخشها فراهم می آورند تا آنها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم)

این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحدها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحدهای سگ در پورتفوی یک شرکت می تواند خطرناک باشد.

علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم)

واحدهای خودگردان این بخش اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می برد.

معمولاً رسم بر آن است برای نشان دادن موقعیت یک کسب و کار (واحد استراتژیک کسب و کار ) در این جدول از دایره هایی استفاده کرد، دایره هایی که بزرگی آنها اندازه ی ریالی- دلاری آن کسب و کار را نمایش می دهد.

* قرار گرفتن در موقعیت ستاره‌ها بدین معناست که محصولات برتر و پر طرفدار در اوج حیات خود قرار دارند. شرکت به اندازه کافی پول برای سرمایه گذاری دارد تا بتواند سهم خود را در بازار حفظ کند.